Guide à l'usage des managers qui veulent créer des produits révolutionnaires

En tant que manager, vous guidez vos collaborateurs vers la solution la plus prometteuse, puis vous les aidez à la mettre en place (et à dépasser tout ce qui pourrait les entraver). Selon Manbir Sodhia, VP of growth chez Oura Ring, « tout se réduit à cette question : comment améliorer le parcours client et créer de la valeur ? ». « Si nous pouvons le faire tout en ayant un impact positif sur le ROI, c'est à nous de jouer. »

Manbir Sodhia et des experts de Shopify, Ironclad, Work & Co. et Super nous livrent leurs secrets pour développer et livrer des produits dont vos clients ne pourront plus se passer.

Un design conçu pour les clients, pas pour les OKR (objectifs et résultats clés)

Votre structure organisationnelle ne doit pas limiter la prise de responsabilité de vos équipes vis-à-vis des produits. Bien résumé par l'expression « Don't ship the org chart! », ce conseil est l'ultime mise en garde contre les dysfonctionnements typiques d'une grande entreprise. Lorsque les équipes conçoivent des produits qui reflètent la hiérarchie de leur entreprise et non les souhaits et les besoins réels des clients, tout le monde en pâtit.

Évitez ce piège en développant une réflexion qui dépasse les OKR. « Un produit ne peut qu’échouer lorsque son design s’appuie sur un nombre insuffisant d’exigences produit, uniquement axées sur un objectif optimisé localement », explique Katarina Batina, senior UX manager chez Shopify. Au sein de cette plateforme de commerce internationale, les équipes font leur roadmap et leur planification dans Figma et FigJam, ce qui leur permet de visualiser la proposition de valeur d'un projet pour l'ensemble de l'entreprise. « Il est très facile de voir ce qui ne marche pas lors de la phase de design, et de déterminer si on se focalise sur les bons ou les mauvais problèmes », confirme Sebastian Speier, senior UX manager.

La création de prototypes numériques peut également aider à obtenir l'adhésion des plus hautes sphères de l'entreprise. « Le prototypage s'est révélé être un moyen de prendre des décisions rapidement avec la direction », explique Sebastian Speier. « Il ne s'agit pas seulement d'être plus transparent, mais de permettre aux gens d'explorer leur idée jusqu'à l'état final afin qu'ils puissent décider eux-mêmes s'il s'agit de la bonne solution au problème. »

Mettez vos clients à contribution

Chez Ironclad, une plateforme de contrats numériques, certaines des meilleures idées de produits sont venues d'une source surprenante : les clients eux-mêmes. Lorsque la pandémie a frappé en 2020, Ironclad a remarqué que ses clients utilisaient les produits de manière très différente et qu'ils avaient besoin de nouveaux moyens d’analyser leurs contrats. L'entreprise a réagi en réunissant une table ronde de 10 à 15 clients pour recueillir des idées qui ont finalement constitué une partie importante de la roadmap des produits Ironclad pour les 18 mois suivants. Certains de ces clients ont participé activement à la conception des produits, des premières étapes jusqu'au lancement, en examinant les idées de design dans FigJam et en testant les nouvelles fonctionnalités en version bêta.

Le processus de co-création ne consistait pas seulement à exploiter l'expertise des utilisateurs pour améliorer les produits. Il fallait aussi qu'ils soient investis dans le résultat, ce qui peut renforcer les chances de succès d'un produit sur le marché. « Nous concevions des produits avec nos clients de façon à garder les pieds sur terre et conserver leur enthousiasme envers les décisions que nous prenions », explique Steven Yan, chief product officer.

Trop d'idées ? Posez-vous trois questions fondamentales

Avec les outils de collaboration numérique qui lèvent les obstacles traditionnellement liés au workflow, vos équipes produit peuvent se retrouver dans une position difficile, voire fâcheuse : avoir trop d'idées.

C'est ce qui est arrivé récemment à la société de design et de technologie Work & Co dans le cadre du développement d'une nouvelle plateforme de R&D pour IBM Research. « Lors de la phase de conception, nous avons eu près de 50 idées de ce qu'aurait pu devenir la plateforme, générées en quelques semaines », explique Casey Sheehan, design partner. « Nous ne pouvons pas présenter 50 idées à un client. »

Casey Sheehan a donc utilisé une série de questions qu'il pose chaque fois qu'il se retrouve devant un océan de possibilités : pourquoi cette plateforme doit-elle voir le jour ? Quelle est sa fonction ? Et comment allons-nous la développer ? Ce processus permet d'ancrer la réflexion de l'équipe dans le concret et de s'assurer que les solutions adoptées ne sont pas seulement les plus motivantes, mais aussi les plus pratiques. « C’est facile de trouver des bonnes idées, mais celles que nous gardons doivent être réalisables », explique-t-il.

Pensez comme Eisenhower

Une fois que vous avez défini votre orientation, le prochain grand défi de votre équipe est de rester concentrée. Chez Oura Ring, entreprise commercialisant un appareil dédié au bien-être, Manbir Sodhia opte pour une stratégie tout droit sortie d’un document présidentiel.

Le modèle de hiérarchisation des tâches, également connu sous le nom de matrice d'Eisenhower, est un cadre permettant de classer les objectifs en quatre catégories : ceux qui ont un impact majeur, ceux à gains rapides, les tâches ingrates et les tâches complémentaires. Nommé d'après l'ancien président américain Dwight D. Eisenhower (passé maître dans l'art de la gestion du temps), il s'agit d'un moyen simple et rapide d'aider votre équipe à hiérarchiser les aspects les plus importants d'un projet et à éliminer le superflu. « Il y a peut-être une tâche à laquelle vous n'arriverez jamais à vous atteler », explique Manbir Sodhia. « Au bout de deux ou trois semaines, je demande à mon équipe : "Était-elle importante au départ ?" On peut dire non, on peut remettre en question la norme. Cela fait de nous une équipe plus saine. »

Évitez les données pour faire joli !

La définition du succès varie d'un produit à l'autre, mais une chose s'applique de manière universelle : le travail doit apporter une réelle valeur ajoutée. Cela paraît évident ? Oui. Mais comme le savent tous ceux qui ont couru après le nombre de vues de page ou le nombre de connexions quotidiennes, il est trop facile de se laisser distraire par des données superficielles, des points de données qui donnent l’air attrayant à votre produit, mais qui ne contribuent pas de manière significative aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

Chez Super, startup spécialisée dans la gestion immobilière, chaque décision majeure concernant le produit doit être liée à un seul critère. « Lorsque l'on crée un produit SaaS (Solutions as a Software), l'essentiel est de savoir si les gens vont payer pour ce produit ? », explique Vika Kovalchuk Zamparelli, co-fondatrice de l'entreprise. « Nous ne cherchons pas à obtenir des chiffres éloignés de la valeur essentielle que nous apportons au marché. »

Pour tirer les leçons d'un échec, visualisez-le

Lorsque quelque chose ne va pas, Manbir Sodhia, d'Oura Ring, aime organiser des rétrospectives dans FigJam. Les équipes retracent visuellement leurs étapes dans un fichier numérique partagé, ce qui permet à chacun de contribuer à une représentation de ce qui s'est passé et pourquoi. « Cet élément visuel interactif nous aide vraiment à changer les règles du travail à distance, où il peut être difficile d'avoir des conversations franches sur les erreurs », explique Manbir Sodhia. Les rétrospectives visuelles servent également à renforcer l'esprit d'équipe, en jetant les bases d'une communication solide pour le futur. « Cela permet à chacun de s'exprimer et de partager son expérience avec les autres. »

Lire la première partie pour apprendre comment les managers peuvent recadrer leur approche pour relever certains des plus grands défis du monde du travail actuel, et la deuxième partie pour découvrir comment libérer le potentiel de vos équipes.