Ein Leitfaden für Führungskräfte zur Entwicklung bahnbrechender Produkte

Als Führungskraft leitest du deine Teams zur erfolgversprechendsten Lösung und hilfst ihnen dabei, diese zu verwirklichen (und alles zu ignorieren, was ihnen im Weg stehen könnte). „Es geht um Folgendes: Wie können wir die Customer Journey verbessern und einen Mehrwert schaffen?“, sagt Manbir Sodhia, Vice President of Growth bei Oura Ring. „Können wir das tun und den ROI positiv beeinflussen? Wenn wir das tun können, sind wir erfolgreich.“

Manbir Sodhia und andere Fachleute von Shopify, Ironclad, Work & Co. und Super teilen hier ihre Geheimnisse für die Entwicklung von Produkten, die Kund*innen lieben.

Für Kunden*innen entwerfen, nicht für OKRs

„Liefere nicht das Organigramm!“ Das ist die ultimative Warnung vor unternehmerischer Dysfunktion. Wenn Teams Produkte entwerfen, die die Hierarchie ihres Unternehmens widerspiegeln und nicht die tatsächlichen Wünsche und Bedürfnisse der Kund*innen, leiden alle darunter.

Um dies zu vermeiden, musst du über Objectives and Key Results (OKR) hinausdenken. „Designs sind zum Scheitern verurteilt, wenn sie in einem Vakuum von Produktanforderungen entwickelt werden, die eng auf ein lokal optimiertes Ziel ausgerichtet sind“, so Katarina Batina, Senior UX Manager bei Shopify. Bei der multinationalen Handelsplattform führen Teams ihr Roadmapping und ihre Planung in Figma und FigJam durch, wodurch sie das Leistungsversprechen eines Projekts für das gesamte Unternehmen visuell darstellen können. „Es ist sehr einfach, Dinge im Design zu sehen und herauszufinden, ob es sich um die richtigen oder falschen Probleme handelt“, bestätigt Sebastian Speier, Senior UX Manager.

Die Erstellung digitaler Prototypen kann auch dazu beitragen, dass das Projekt Zuspruch auf den höchsten Ebenen des Unternehmens findet. „Das Prototyping hat sich als eine Möglichkeit erwiesen, schnell Entscheidungen mit Zustimmung der Führungsebene zu treffen“, sagt Sebastian Speier. „Es geht nicht nur darum, die Arbeit transparenter zu machen. Es geht darum, Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, ihre Idee bis zum Endprodukt zu erforschen, damit sie entscheiden können, ob sie die richtige Lösung für das Problem ist.“

Deine Kund*innen arbeiten lassen

Bei Ironclad, einer Plattform für digitale Vertragsabschlüsse, stammen einige der besten Produktideen aus einer ungewöhnlichen Quelle: von der Kundschaft selbst. Als im Jahr 2020 die Pandemie ausbrach, stellte das Unternehmen fest, dass Kund*innen seine Produkte ganz anders nutzten und neue Methoden zur Analyse ihrer Verträge benötigten. Als Reaktion berief Ironclad eine Diskussionsrunde mit 10 bis 15 Kund*innen ein, um Erkenntnisse zu sammeln, die schließlich als Grundlage für einen großen Teil der Produkt-Roadmap für die nächsten 18 Monate dienten. Einige dieser Kund*innen waren von der Konzeption bis zur Markteinführung intensiv beteiligt, indem sie Designkonzepte in FigJam überprüften und neue Funktionen in der Beta-Phase testeten.

Beim Co-Creation-Prozess ging es nicht nur darum, das Fachwissen der Anwender*innen zu nutzen, um bessere Designs zu erstellen. Es ging darum, sie für das Ergebnis zu begeistern, was die Erfolgschancen eines Produkts auf dem Markt erhöhen kann. „Wir entwickelten gemeinsam mit unseren Kund*innen auf eine Art, die uns auf dem Boden der Tatsachen hielt und sie für die Richtung begeisterte, die wir einschlugen“, so Chief Product Officer Steven Yan.

Zu viele Ideen? Stell dir drei entscheidende Fragen

Da digitale Kollaborationstools die traditionellen Workflow-Barrieren aufbrechen, können sich deine Produktteams möglicherweise in der schwierigen, wenn auch nicht ganz unwillkommenen Lage befinden, zu viele Ideen zu haben.

So erging es dem Design- und Technologieunternehmen Work & Co kürzlich bei einem Projekt zur Entwicklung einer neuen Forschungs- und Entwicklungsplattform für IBM Research. „Als wir das Konzept erstellten, hatten wir beinahe 50 Ideen, wie die Plattform aussehen könnte, innerhalb weniger Wochen entwickelt“, sagt Design Partner Casey Sheehan. „Wir können einer Kundin oder einem Kunden aber nicht 50 Ideen vorstellen.“

Also stellte sich Casey eine Reihe von Fragen, die ihm jedes Mal weiterhelfen, wenn er vor einer Unmenge von Optionen steht: Warum ist diese Plattform notwendig? Was muss sie leisten? Und wie werden wir sie erstellen? Dieser Prozess hilft dem Team dabei, sich an der Realität zu orientieren, und stellt sicher, dass die endgültigen Lösungen nicht nur die spannendsten, sondern auch die praktischsten sind. „Gute Ideen lassen sich leicht entwickeln, aber es wichtig, dass wir diese Ideen auch umsetzen können“, sagt er.

Aufgaben priorisieren

Hast du dich einmal für eine Richtung entschieden, besteht die nächste große Herausforderung für dein Team darin, bei der Sache zu bleiben. Bei Oura Ring, einem Wellness-Gerät, verfolgt Manbir Sodhia eine Strategie, die auf einen Präsidenten zurückgeht.

Das Modell zur Priorisierung von Aufgaben, auch bekannt als Eisenhower-Matrix, ist ein Framework für die Unterteilung von Zielen in vier Quadranten: wichtig und dringend, wichtig aber weniger dringend, weniger wichtig und dringend, weniger wichtig und nicht dringend. Dieses nach dem ehemaligen US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower (der auch so etwas wie ein Zeitmanagement-Guru war) benannte Prinzip ist es eine schnelle und einfache Methode, deinem Team dabei zu helfen, die wichtigsten Aspekte eines Projekts zu priorisieren – und Überflüssiges zu eliminieren. „Vielleicht gibt es eine Aufgabe, zu der du nie kommst“, sagt Manbir Sodhia. „Nach zwei bis drei Wochen frage ich mein Team einfach: ‚War das überhaupt wichtig?' Es ist in Ordnung, nein zu sagen, es ist in Ordnung, die Norm zu hinterfragen. Das macht uns zu einem gesünderen Team.“

Lass dich nicht von Eitelkeitsmetriken blenden!

Erfolg sieht bei jedem Produkt anders aus, aber eines gilt immer: Die Arbeit muss einen echten Mehrwert schaffen. Naheliegend? Ja. Aber jeder, der Seitenaufrufe oder tägliche Logins verfolgt, weiß, wie leicht man sich von Eitelkeitsmetriken ablenken lässt – Daten, die das Produkt zwar gut aussehen lassen, aber keinen wertvollen Beitrag zu den strategischen Zielen des Unternehmens leisten.

Beim Gebäudemanagement-Startup Super muss jede wichtige Produktentscheidung auf eine einzige Kennzahl hinauslaufen. „Wenn wir ein SaaS-Produkt entwickeln, ist das Entscheidende: Werden die Leute für das Produkt bezahlen?“, sagt Mitgründerin Vika Kovalchuk Zamparelli. „Wir jagen keinen Zahlen hinter, die nicht mit dem wesentlichen Wert verbunden sind, den wir dem Markt bieten.“

Lerne Misserfolgen und visualisiere sie!

Wenn etwas schiefgeht, führt Manbir Sodhia von Oura Ring Projektretrospektiven in FigJam durch. Eine gemeinsame digitale Datei ermöglicht es den Teams, ihre Schritte visuell nachzuvollziehen, so dass jeder auf einen Blick sehen kann, was passiert ist und warum. „Dieses interaktive visuelle Element hilft uns wirklich dabei, die Strukturen der Remote-Arbeit aufzubrechen, bei der es schwierig sein kann, offene Gespräche über Fehler zu führen“, sagt Manbir Sodhia. Visuelle Retrospektiven dienen auch als eine Art Teambuilding-Übung, die den Grundstein für eine solide Kommunikation bei der zukünftigen Zusammenarbeit legt. „So können alle ihre Meinung äußern und Erfahrungen teilen.“

Lies in Teil 1, wie Führungskräfte mit neuen Ansätzen einige der wichtigsten aktuellen Herausforderungen am Arbeitsplatz angehen können, und erfahre in Teil 2, wie du Teams optimal einsetzen kannst.